En nuestra institución se han realizado innumerables programas de capacitación dirigidos al personal en Calidad Total, Reingeniería, etc, etc, la idea era lograr que se nos indique como, organización inteligente, innovativa, viva, adaptativa, transformativa, institución consciente de su presente y preocupada por su futuro intentando aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio han fracasado. A comienzos de los años 90, estudios realizados demostraron que de los cientos de iniciativa de "Gestión de la Calidad Total", aproximadamente dos tercios se paralizan. La "reingeniería de procesos" no ha tenido mucho más éxito. Un profesor de nombre John Kotter publicó en la Harvard Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, más de la mitad no pasó de los primeros pasos. Muy pocas tuvieron muy poco éxito y otras pocas fueron un fracaso total. La mayoría estaba en la parte inferior de la mediana. Aún sin estas y otras estadísticas, todos conocemos esta realidad y sabemos que no es por falta de interés, ni de tiempo ni de recursos empleados. Y sin embargo necesitamos saber cómo aprender y cómo aprender a aprender.

Lo que deseo plantear en este articulo es proponer una hipótesis, y puesto que tengo responsabilidad de jefatura, considero mi obligación referirme a los factores de conocimiento que dependen de nosotros. Si esfuerzos, deseos, recursos y tiempo no bastan para adquirir el aprendizaje ¿que necesitamos?, la primera hipótesis sugiero es que quizá ponemos todos nuestros medios racionales, conscientes pero que nos falta "algo" para aprender. Y este "algo" no puede ser otra cosa que lo que se nos presenta como menos racional, incluso a veces como irracional: nuestros sentimientos y emociones, cuestiones subyacentes, bajo la superficie, que a veces se nos escapan.

No es posible hablar de liderazgo, de dirección de empresas sin asociarlos con los procesos de cambio. Dirección sin cambio significa conducir el "status quo", es decir gestionar algo para que deje de existir.

Una primera hipótesis entonces sera: todo cambio implica ansiedad. Los seres humanos nos hemos asociado desde siempre en tribus, clanes, religiones, tabúes culturales, etc. ; y uno de los objetivos era defendernos de los miedos y de las ansiedades. Las organizaciones no pueden ser ajenas a este deseo profundo de todos los seres humanos porque como han escrito muchos autores, la empresa, institución o como quiera llamarsele, está cumpliendo un papel social predominante por el desprestigio de otras instituciones sociales, como la familia y la política. Si pueden estar de acuerdo con lo que planteo, nos encontramos con una primera paradoja. Frente al cambio exterior político de nuestra sociedad que nos produce miedos e incertidumbres en nuestra familia, la empresa puede proteger a sus componentes con la aparente certidumbre que proporciona el inmovilismo. Hay una apariencia de contención de ansiedad a costa de apartarse de la tarea primordial de la empresa que tiene que llevarle a intentar su supervivencia a través de los resultados de todo orden. Y perseguir sus objetivos cambiando también produce ansiedad por lo incierto del camino a recorrer y la inseguridad de alcanzar los objetivos. Otra hipotesis seria: en estas condiciones de ansiedad, el aprendizaje es muy difícil por no decir imposible. Definitivamente podemos concluir que somos un poco o bastante analfabetos emocionales. Me referiero a emociones que tienen connotaciones negativas y por ello a veces nos cuesta identificarlas y reconocerlas. También hay otras con connotaciones positivas, la necesidad de afecto, de reconocimiento, de estima, de pertenencia, que las instituciones "sanas" pueden proporcionar. Para mí, una institucion o empresa (de ahora en adelante utilizaremos empresa) "sana" es aquella que tiene muy clara su tarea primaria y es capaz de entender primero y de encauzar después las emociones que la desvían de esa tarea; y ,sobre todo, será y estará muy sana aquélla que, además, o en primer lugar, estimule esas otras emociones que hemos llamado positivas que le van a permitir conseguir esa tarea primaria.

En mi experiencia durante los ocho años que vengo trabajando en el INICTEL, la institucion está llena de ansiedad generada por la incertidumbre del entorno; mercados nuevos, competidores, tecnologías, partícipes con nuevas demandas, cambios en la politica. Ciclos de vida de productos que se generan mucho más cortos. Imposibilidad de planificar a medio y largo plazo. Fusiones y adquisiciones. Productos sustitutivos que crean mercados nuevos al tiempo que destruyen los existentes. Reducciones de planilla. Las amenazas son tan grandes e imprevisibles que no sabemos qué será de nosotros, de nuestra empresa en el futuro próximo.

Pienso que un primer bloque de aprendizaje fundamental, es decir, que refuerza e incrementa el conocimiento consiste en entender estos procesos de ansiedad y en saber contenerlos. Cuando un directivo se encuentra con una persona que le crea problemas; que le cuestiona; que continuamente le argumenta, no está ante un individuo problemático aunque puede serlo sino ante aquél en quien todo el grupo ha proyectado su ansiedad, aunque los demás se muestren nerviosos o incómodos en la reunión y dando a entender con su mirada o lenguaje corporal que se disocian, que no coinciden con quien está planteando los problemas. Es el "canario" de la organización (¿porque Canario?), paso a explicar esta afirmacion. (Durante los siglos XVIII y XIX los mineros británicos llevaban a los pozos de la mina una jaula con un canario. Este pájaro es muy sensible a los gases y moría apenas lo inhalaba: era la señal para que los mineros abandonaran el tajo porque el peligro de explosión era inminente).

El líder debe estar convencido y transmitir a los seguidores que los peligros que acechan a la empresa son externos. Esto significa entender que ni nuestros subordinados, ni otros directivos, ni otras divisiones o departamentos de la empresa son las verdaderas amenazas. También los miembros o llamemoles seguidores es decir gente que es subordinada a los directivos, tienen que asumir que el riesgo con el que viven no procede, no le generan sus líderes. Una de las formas en que esta situación de ansiedad se pone de manifiesto en la organización es negar que la amenaza procede del entorno, idealizando a determinados líderes o proyectos. También los directivos pueden alimentar ciertas fantasías de forma inconsciente. Una de ellas consiste en creer y actuar como si todo es, puede ser y debe ser previsto, planificado y controlado, algo que es un paradigma en nuestra institución. Por el contrario, pienso que los directivos no controlan su propio destino ni mucho menos el de sus organizaciones ni el de sus clientes, competidores, mercados, etc. tal como generalmente imaginan, fantasean. El control se ha convertido en artículo de fe. No es un elemento casual de manera que cuanto mayores son los sentimientos de inseguridad, mayor es la necesidad de creer en elementos de control. La complejidad que caracterizan los entornos empresariales actuales que es caotico no tiene gestión ni control absolutos, la Fisica prueba esta hipotesis. La propia idea de control es una ilusión, aunque pueda servir cultural y políticamente y satisfaga algunas necesidades psicológicas. Cuando los deseos no se pueden satisfacer en la realidad, la fantasía de lograrlo puede reducir la ansiedad.

Por eso conviene a los subordinados tener esta idea grandiosa de la gestión de empresas, idealizando a los líderes como super-hombres, con omnipotencia y omnisciencia. Si los vieran como seres dubitativos, normales, cuestionarían su capacidad de dirigir y, estaría en peligro su trabajo, su situación. La dependencia puede ser cómoda. Ver a los líderes como omnipotentes les permite seguir transfiriéndoles las imágenes de autoridad y les da una seguridad dependiente.

Es frecuente que las relaciones de autoridad en la empresa sean fuente de la transformación de los riesgos exteriores en amenazas interiores. Las situaciones peligrosas movilizan nuestras fantasías y nuestros recuerdos de figuras de autoridad ,y su representación en normas, reglas, procedimientos y divisiones. Frente a las amenazas recurrimos a nuestros sentimientos olvidados de dependencia de nuestros padres y nuestros profesores. ¿Nos protegerán?;¿Nos harán daño?; ¿Nos dividirán?. Estas fantasías pueden conformar nuestros intentos de afrontar los riesgos y las amenazas. Por ejemplo, algunos subordinados o seguidores (disculpen por el uso de estos calificativos, no encuentro sinonimos que los reemplacen) pueden imaginar que ellos, al contrario que otros, están protegidos porque tienen una relación especial con el líder. Los líderes pueden abdicar su autoridad y culpar a los seguidores del fracaso de la empresa o del proyecto. Los seguidores pueden odiar a un líder al tiempo que rechazan que las habilidades del directivo protegen y desarrollan la organización.

A medida que el entorno se hace cada vez más turbulento no podemos permitir que estos procesos psicológicos condicionen nuestro pensar y nuestro actuar porque si lo hicieran, la empresa estaría en peligro. Por el contrario, tenemos que desarrollar una cultura de apertura en la que los líderes, los seguidores y los iguales se muestren más vulnerables los unos a los otros como una pre-condición para afrontar los retos externos. Tienen que reconocer cómo cada uno ha contribuido a los éxitos y a los fracasos de la empresa al tiempo que movilizan las fortalezas de cada uno y limitan el efecto negativo de sus debilidades.

Para fomentar una cultura de apertura, las organizaciones deben crear nuevas relaciones de autoridad. Los líderes tienen que mostrarse más vulnerables. Tienen que poner en peligro su "autoridad aparente"( la autoridad que anuncia que son ellos quienes llevan el timón) para profundizar en su "autoridad sustantiva"( la que se deriva de dirigir un equipo con alto desempeño). Por su parte, los seguidores tienen que superar su excesiva dependencia de la autoridad y su hostilidad hacia ella. Cuando uno acepta la autoridad está aprendiendo a "dirigir como seguidor". Cabe preguntarse cómo conseguir o mejorar la condición de los seguidores. La respuesta es Definirse como el lider del "no saber". Y ser un facilitador que no puede estar de acuerdo con que son únicamente los líderes quienes tienen que "hacer" buenos seguidores. Esto mostraría que estaríamos ante una nueva forma de jerarquía y de autoridad cuya validez está cuestionada seriamente por nuestra experiencia real. Nuevamente es necesario recurrir a los sentimientos: en un lenguaje sentimental es evidente que la mutua lealtad y el apoyo son dos de los requisitos de una buena relación entre líderes y seguidores; en el mundo se ha probado aunque paresca tonto que sólo el afecto y el amor son capaces de generar buenas relaciones líderes-seguidores, entendamos esto en el estricto sentido en que significan. Tenemos el caso de Marie y Pierre Curie. En la ficción, de Sherlock Holmes y Watson. En nuestra gran literatura, Don Quijote y Sancho. Son casos en los que no está clara la relación porque "liderazgo" y derrepente "seguidazgo" se intercambiaban. La buena relación sería parecida a la de un dueto: cada voz es diferente y las dos contribuyen por igual a la melodía. Aunque es el seguidor el responsable de que su voz se haga oír, sólo será posible cuando el líder acepta sus imperfecciones y límites.

Cuando los líderes y los seguidores no pueden crear estas nuevas relaciones de autoridad eliminan las necesidades auténticas de ayudar y de ser ayudados. Al intentar protegerse limitando su vulnerabilidad, están creando procesos psicológicos encubiertos que los separa de los demás y de la tarea primaria de la organización. El resultado es que el trabajo real se resiente.

Un factor fundamental para conseguir un aprendizaje eficaz es la confianza. Una de sus posibles definiciones es "la mutua seguridad de que ninguna de las partes de una relación explotará las vulnerabilidades de los demás". No podemos mostrar nuestras debilidades sin que exista un nivel de confianza. Es más, la confianza se solidificará cuando nos mostramos comprensivos y generosos con quienes se nos muestran vulnerables. Y eso vale para los líderes y para los seguidores.

Crear una empresa moderna es aprender a andar sobre el trapecio. Frente a mayores riesgos exteriores, la empresa pide a sus empleados que sean más abiertos, más vulnerables ante los demás. Pero la vulnerabilidad puede incrementar la sensación de riesgo que si se hace
excesiva, provocará que los líderes y los seguidores se alejen de sus roles, que estén psicológicamente ausentes y que tampoco puedan regresar a sus roles anteriores que ahora son disfuncionales, sin sentido. Los individuos cuestionan su propia competencia y su
capacidad de actuar autónomamente. Estas fuerzas de regresión se alimentan por las pérdidas de puestos de trabajo y de carreras profesionales. En la transición a la sociedad pos- industrial, la ansiedad en torno al su futuro profesional, lleva a los individuos a
retener la información y el "know how" que adquieren. Incluso se resisten a ayudarse mutuamente. Experimentan más su propia vulnerabilidad que la de la empresa. Este primer bloque de aprendizaje debe consistir en crear una dialéctica nueva entre una cultura de apertura más adaptativa y el cuestionamiento permanente de por qué nos creemos invulnerables. Sin ello no se producirá el aprendizaje que alimenta el conocimiento. Para que la organización pueda aprender, uno de los prerequisitos, quizá el único, es la redefinición de la relación líder-seguidor. En resumen, del líder se espera que pueda crear un estilo de relación que facilite al seguidor su contribución real a la empresa, a su tarea primaria, que pueda desarrollar y adquirir capacidades y habilidades. También el seguidor
tiene que descubrir su propia voz, su propia opinión y ser capaz de manifestarla. Necesita cierto coraje personal para poder expresarse, mayor cuanto mayor es la jerarquización de la organización. A medida que se desarrolla una nueva relación entre el líder y el seguidor,
éste necesitará menos dosis de valor para expresarse. Estamos hablando de formas nuevas de colaboración. Colaborar viene de co-laborare, trabajar juntos. La relación líder-seguidor tendrá que afrontar la tensión inevitable de abordar un proyecto creativo basado en estimular lo diferente y lo común. Al hacer lo primero se corre el riesgo de cultivar lo que puede dividir y separar, al mismo tiempo que permite ver posibilidades nuevas, ser más creativo. Las diferencias emocionales constituyen el núcleo de la creatividad relacional de la misma forma que el pensamiento divergente es básico para la creatividad individual. No olvidemos que las diferencias requerirán que la colaboración pase por etapas de conflicto, desacuerdo y separación; por la aceptación de que el conflicto es inevitable. A veces, la rebelión del seguidor es su expresión del grado de influencia que desea en la relación. Otras, refleja inconscientemente la opinión del grupo (recuerden el ejemplo del canario). Al líder le toca gestionar esa rebelión; en primer lugar sintiéndose cómodo en el reto; a continuación manifestando que estas expresiones de desacuerdo son necesarias en la evolución de una relación emocionalmente sana. Sin embargo, habría que abordar el conflicto de forma diferente si el objetivo de la confrontación fuera la destrucción de la relación. En este contexto es normal que se produzca cambios en los roles. El seguidor puede ser líder en algunas cuestiones sin que el directivo olvide que este intercambio no puede socavar el diferencial de autoridad. Ya hemos dicho anteriormente que al líder le corresponde llevar el timón. Como ven, se trata de una situacion crítica como "caminar sobre alambre" de un trapecio.
Otra forma de aprendizaje es la utilización del pensamiento sistémico y de la modelización dinámica de los sistemas, este concepto visto ampliamente en las matemáticas es aplicable a los sistemas sociales.

Hay dos formas de aprender, por estimulación o por acomodación según los sicólogos. La primera consiste en buscar formas de comportamiento nuevas que conduzcan a formas nuevas de actuar. El aprendizaje por acomodación, la propia palabra lo dice: aceptación, resignación. En nuestros ambiente, este segundo sistema es el que usamos y nos lleva a esperar y a quedarnos sin tiempo para tomar decisiones, para buscar opciones. Claro que en esta situación, algunos directivos se encuentran muy a gusto porque con la urgencia no queda tiempo para pensar, prevalece la decisión del primer ejecutivo o del equipo directivo al más alto nivel: en otras palabras, la autocracia.

Un estudio sobre las características de las empresas más viejas de todo el mundo y una de las conclusiones a las que se llega es que la razón de la supervivencia no debe ser que todas ellas contaron o cuentan con las personas más preparadas y las mejores posibles. La alternativa es que algunas compañías saben sacar lo mejor de su gente, utilizan mejor la capacidad mental y todo ello durante periodos de tiempo más largos. En todas las empresas analizadas había personas capaces de ver con claridad las opciones disponibles. Estas organizaciones tenían y utilizaban el conocimiento.

Para que el aprendizaje sea generativo de conocimiento, es necesario que cambiemos algunos paradigmas de organización. El más prevalente en la actualidad está basado en el pensamiento de la época mecanicista, algo que implanto la mecánica clásica en la Física. Cuando los directivos tienen que afrontar problemas o tareas grandes y complejas, casi siempre tratan de dividirlos, de descomponerlos en partes más manejables. Luego intentan ordenar o reestructurar cada parte de forma que funcione lo mejor posible. Luego los resultados de estos esfuerzos separados se ensamblan en una solución del "todo". Podemos estar seguros de que la suma de las mejores soluciones de las partes separadas no será la mejor solución para el todo lógicamente.

Desde luego que muchos directivos son conscientes de la existencia de este conflicto entre las partes y el todo. Por eso una de sus funciones es la de coordinar el comportamiento de las diferentes partes del sistema porque se piensa que el desempeño óptimo del todo puede reducirse a la suma de los desempeños óptimos de cada una de las partes. Sin embargo, el principio de sistemas afirma que esto no es posible y que se necesitan formas diferentes de organizar y gestionar las partes.

En sistemas se parte de la creencia de que en cualquier empresa que se esfuerce en mejorar y triunfar, las partes que la forman, aisladamente, tienen poco valor salvo cuando interactúan con las otras. Este marco de referencia distingue entre datos, información, conocimiento, comprensión y sabiduría. Es obvio que los que tenemos responsabilidad de jefatura necesitamos datos e información que se convierten en conocimiento. Pero no bastan. Seguramente los directivos tenemos más falta de conocimiento que de información. Y más necesidad de comprensión que de conocimiento. Pero todos estos componentes son sólo instrumentos. La sabiduría es a la vez instrumental y normativa. La inteligencia creativa es la que tiene un proyecto. El conocimiento y la comprensión pueden hacernos crecer, aumentar en número o en tamaño. La sabiduría nos lleva al desarrollo entendido como el incremento de la propia capacidad y deseo de satisfacer las necesidades legítimas propias y las de los demás. Por lo tanto estamos hablando de valor a corto y a largo plazo para todos a los que la empresa necesita, con los que se relaciona, es decir, con sus partícipes.

Si entendemos la empresa como un sistema iremos más allá de los conceptos de utilización de bases de datos y de gestión del conocimiento. Necesitaremos herramientas de apoyo a la toma de decisiones que conviertan los datos, la información, el conocimiento y sabiduría en una serie de diálogos en red que ocurren continuamente entre todas las funciones de la empresa y entre ésta y sus alianzas y entornos, los consumidores finales de sus bienes y servicios, para esto es necesario una estructura cultural que no se tiene.

El aprendizaje debe conducirnos a gestionar anticipándonos al cambio en lugar de bordarlo cuando llega la crisis pero para ello necesitamos identificar a tiempo los cambios del ambiente. Las corporaciones que sobreviven a largo plazo muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría de sus rivales. ¿Por qué ,entonces, hay tantas que no ven lo que ocurre a su alrededor?. en nuestro país vemos como se crean y cierran empresas porque simplemente no pudieron ver el cambio. La explicación la da un científico sueco llamado David Ingvar quien en un artículo titulado "La memoria del futuro" cuenta su investigación en acerca de la forma en que nuestro cerebro afronta el futuro. Parece que una parte del cerebro está continuamente dedicada diseñando planes de acción y programas para el futuro. Estos planes están organizados secuencialmente (es decir son senderos del futuro temporales o por etapas). Cuanto más sano está el cerebro, más proyectos de futuro alternativos construye teniendo en cuenta, además, las condiciones favorables y las desfavorables. De una manera extraordinaria y fascinante, el cerebro almacena también estos senderos temporales alternativos. Puede ser una contradicción en sus propios términos pero parece que tenemos también varias memorias del futuro.

Ingvar presenta varias hipótesis explicativas de estas memorias. Obviamente, nos ayudan a tomar decisiones cuando llega el momento; pero la función primordial es filtrar y no dejar pasar la información irrelevante para que nuestra mente no llene su almacén de información. Sin embargo, no se ignora cuando le llega información que se corresponde o está relacionada con uno de los senderos temporales; se percibe el significado. El mensaje de esta investigación está muy claro: no percibiremos señales del mundo exterior a menos que sean relevantes para alguna de las opciones de futuro que hemos diseñado.

A menudo las empresas sólo desarrollan un sendero. Alguna gente llama a esto como la "mente corporativa". En el mundo de nuestro investigador sueco cuando se tiene una sola vía se ve muy poco porque sólo se ha diseñado una opción de futuro, esto es lo que ocurre en las instituciones peruanas.

En este contexto, la modelización es una herramienta extremadamente útil en el bien entendido que no se construyen para predecir sino para aprender.

El primer paso de este proceso de modelización en sistemas consiste en conversar en grupo, en equipo, en el que cada uno aporta relatos diferentes, visiones desde diferentes segmentos de la realidad, no se conversa para competir o pelear sino para contribuir, algo que tampoco se practica.

El segundo, es la necesidad de que todos seamos conscientes e intentemos entender las razones, las visiones, los modelos mentales de los demás.

El tercero, es que se debe crear el ambiente propicio para que sin temor cada uno pueda exteriorizar los modelos mentales propios. El grupo empieza entonces a ponerse de acuerdo en lo que ve.

A continuación, surge la pregunta: ¿qué pasaría si. . . . ?. Empieza la simulación y nos encontramos con una dificultad: No existe mente humana capaz de abordar tantas variables como plantea cualquier situación, cualquier problema de la organización. No se puede simular sólo mediante la conversación.

Además, el cambio es siempre doloroso, hay miedo a las consecuencias y ello conduce a la acomodación. Pero el miedo produce dependencia, la cual a su vez nos inclina a: Quedarnos en el medio, en un punto o estadio cómodos. No querer aventurarnos. Preferir las fórmulas de éxito ya experimentadas, pero que pueden no servir en el entorno nuevo.
¿Existe un procedimiento mejor para aprender? De nuevo en este caso hay que ver a los que estudian la mente quienes aseguran que la mejor forma de aprender es jugando. El juguete es un objeto transicional que nos permite experimentar sin riesgo. De hecho los objetos transicionales se utilizan en muchas disciplinas científicas, especialmente en la Física, por ejemplo: cuando se quiere construir una fábrica de productos químicos se empieza por una pequeña planta piloto; ningún buque ni avión empiezan a volar sin haber realizado pruebas en laboratorios, en canales en turbulencias creadas artificialmente. Las ideas de los proyectos pilotos nacen de esto precisamente aunque no creo que a ninguno de nosotros se nos haya ocurrido pensar en ello.

Y sin embargo, en el área de la gestión y dirección de empresas no se utilizan juguetes, objetos transicionales; experimentamos con la realidad en lugar de con representaciones de la realidad y lo mas grave lo reglamentamos para adecuarnos a un estadio que no esta de acuerdo con los procesos ni con la realidad.

Los modelos son objetos transicionales, juguetes, con los que se puede aprender.

Los modelos se han venido utilizando en muchas actividades industriales desde los años 60 y en las ciencias desde que aparece. Su aplicación a cuestiones estratégicas y organizativas es mucho más reciente. Se la denomina "dinámica de sistemas".

La dinámica de sistemas proporciona una base común que puede aplicarse para que podamos entender e influenciar cómo las cosas cambian en el tiempo. El proceso empieza a partir de un problema que queremos resolver; una situación que deseamos entender mejor; o un comportamiento no deseado que se quiere evitar o corregir.

El primer paso es capturar toda la riqueza de información que tienen los individuos en su cabeza, esto casi es desconocido para nosotros. La base de datos mentales es una fuente de información acerca de las partes de un sistema, sobre la que se dispone en los diferentes puntos de dicho sistema y en relación con las políticas que se utilizan en la toma de decisiones, lamentablemente en nuestro caso hay cerebros vacios que no tienen bases de datos y nunca fueron entrenados para ello. En el pasado, las ciencias sociales y de la gestión empresarial se limitaban a datos medidos y no tenían en cuenta el conjunto de información, mucho más rico, que proporcionan el conocimiento y la experiencia de quienes están en el mundo del trabajo.

La dinámica de sistemas utiliza conceptos que vienen del campo del control de la retroalimentación para organizar la información disponible por medio de modelos de simulación matematicos que se informatizan. El computador realiza la simulación representando los papeles de los operadores en el sistema real, revelando las implicaciones de conducta del sistema, tal como ha sido descrito en el modelo.

En todas partes se habla de sistemas. Sistemas informáticos, de control del tráfico aéreo, económicos y sociales y pensamos que ellos por si solos arreglaran los problemas. Pero pocos son conscientes de hasta qué punto nos afectan, cómo están enraizados en todo lo que hacemos; y la influencia que tienen en la gestación de los problemas más sorprendentes que nos sorprenden.

Cuando se diseñan plantas de ingeniería, por ejemplo una hidroelectrica, los técnicos se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complejo y de que, en consecuencia, no puede basarse sólo en la experiencia ni en estimaciones. Y sin embargo, cambiamos las leyes, formas de las organizaciones, políticas y prácticas de personal basados en impresiones y en reuniones de comités, generalmente sin ningún tipo de análisis dinámico que pueda prever consecuencias a largo plazo, o no deseadas, en otras palabras actuamos por impulso. En último término, el pensamiento sistémico consiste en tratar de prever las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones y para ello es necesario realizar pruebas, ensayos piloto algo que nos atemoriza dentro de la institución o lo que es peor no esta siquiera considerado.

Cuando comparamos los avances en la comprensión de la tecnología con los logrados en el entendimiento de los sistemas organizativos y empresariales no podemos saber por qué entendemos más los primeros que los segundos. Quizá la respuesta está en nuestro rechazo de manera inconsciente a aceptar que los sistemas sociales, las familias, las empresas, los gobiernos pertenecen a la misma categoría que las refinerías y los pilotos automáticos; no queremos admitir que los sistemas humanos y los físicos coinciden en lo fundamental aunque difieren en el grado de complejidad; no nos gusta aceptar que si los sistemas humanos son sistemas, nosotros al menos en parte somos engranajes y que respondemos de formas bastante predecibles ante las acciones de otras partes del sistema, porque ello va en contra de la ilusión de que todas nuestras decisiones las tomamos con la mayor libertad posible, esto es un mito que hay que olvidar. Y sin embargo pocos dudamos de que los factores de limitación implícitos en los modelos sistémicos también son reales en nuestra vida.
No vivimos en un mundo unidireccional sino más bien en uno continuamente circular en el que las acciones se basan en las condiciones actuales; a su vez, las acciones afectan a las condiciones y el cambio de éstas proporcionan los fundamentos para las acciones siguientes.

Dos investigadores de nombre Forrester y Sterman empezaron a trabajar sistémicamente con empresas clientes, ellos descubrieron: que la mayoría de las dificultades tenían causas internas, aunque la tendencia, abrumadora, era culpar a las fuerzas exteriores. En general, las personas deciden creyendo que están solucionando problemas y en realidad las acciones que adoptan son la causa de los problemas que se experimentan. La propia naturaleza de la estructura dinámica retroalimentada de los sistemas sociales induce a que las personas actúen de forma inefectiva y antiproductiva. Las personas tienen muy claras las razones de las decisiones que se toman en ámbitos locales o reducidos, saben la información de que disponen y cómo utilizarla para la acción. Pero a menudo no comprenden qué comportamiento global, en todo el sistema, resultará de las interconexiones complejas entre las acciones locales. Esto es algo que siempre he observado en nuestra institución.

Existe una tendencia en la gestión empresarial que consiste en identificar una o varias debilidades y a continuación abordar los síntomas. Pero sería mucho más fundamental insistir en por qué no se están cumpliendo los objetivos. ¿Cómo es el diseño de la organización que le impide triunfar?. Un asalto frontal a los síntomas esta destinado al fracaso si no se modifican las causas subyacentes, esto es lo que permanentemente hacemos. Las empresas sólo lograrán sus objetivos cuando los modelos concedan más importancia a eliminar las causas de los problemas que a contrarrestar los síntomas.

Muchas de las soluciones llegarán cuando los empresarios y los ejecutivos aprendan a ser "diseñadores de organizaciones", de manera similar a un ingeniero que diseña una obra.

Los modelos no son extraños a los seres humanos ni impuestos por esta disciplina de la Dinámica de Sistemas. Están presentes en todo lo que hacemos y vemos. Uno no tiene en su cabeza su familia, su empresa, su país o su región. Lo que sí tiene son observaciones supuestos acerca de cómo funcionan esos sistemas. Las observaciones y los supuestos son modelos mentales que pueden utilizarse como punto de partida para la acción.

El éxito de una investigación de la dinámica de sistemas depende de una identificación inicial clara y precisa de un propósito u objetivo importantes, algo que tampoco lo tenemos en la institución. Un modelo de esta naturaleza organiza, clarifica y unifica el conocimiento. Proporciona una comprensión más amplia de un sistema relevante que viene mostrando un comportamiento sorprendente o inexplicable. En general los proyectos de dinámica de sistemas influyentes son aquellos capaces de cambiar la forma de pensar sobre un sistema. La simple confirmación de que las creencias y políticas actuales son las correctas puede ser muy satisfactorio pero dudosamente necesario, a menos que surjan diferencias de opinión que haya que resolver. El cambio y la unificación de los puntos de vista significa que se están alterando los modelos mentales relevantes. Pero ¿qué modelos mentales hay que influenciar?. Si queremos que impacten deben acomodarse a las necesidades de una audiencia, de un grupo objetivo. La buena construcción de modelos debe empezar identificando el cliente que viene a ser el objetivo del modelo.

La construcción de modelos dinámicos puede ser una herramienta eficaz porque toma la parte más fiable de nuestra comprensión de sistemas y refuerza la que lo es menos. Desenreda varios hilos que causan confusión en un debate normal. El proceso de modelación separa los supuestos como (estructura, políticas y parámetros) del comportamiento implícito. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre los supuestos de partida. Sin embargo, es probable que no estemos de acuerdo o nos sorprenda los resultados del análisis dinámico. ¿Serán correctos los supuestos de partida?. Si lo son, y el modelo dinámico nos demuestra resultados que no nos gustan o no satisfactorios, estamos ante una situación de aprendizaje.

La eficacia del modelo depende de cómo se utiliza el gran abanico de información que surge del sistema que se quiere representar. Para crear un modelo dinámico la información se utiliza de forma muy diferente a como es normal en otras áreas del conocimiento. Las diferencias provienen de que la dinámica de sistemas parte de las declaraciones o ideas explícitas de las políticas de la organización y de la gran variedad de fuentes de información utilizadas para crear el modelo.

La ventaja de la modelación de sistemas para el diseño estratégico de la empresa es que puede combinar aspectos tangibles, con otros intangibles. Los modelos estratégicos, en el mejor de los casos, nos proporcionan un marco de referencia para las decisiones empresariales basado en el presente. La modelación dinámica nos permite prever, para aprender, dónde estaremos si adoptamos unas decisiones y nos olvidamos de otras. También es fundamental para comprobar cómo los recursos estratégicos tienen una fuerte interdependencia. Otra razón para usar esta técnica en procesos de aprendizaje es que nos permite capturar las dinámicas de la rivalidad y de los que compiten con nosotros.
Finalmente, nos muestra que los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, o los que necesita para obtener ventajas competitivas pueden actuar como procesos reforzadores o debilitadores si no tenemos en cuenta la necesidad de desarrollarlos armónicamente.

Y sobre todo nos hace ser más conscientes de los efectos de la retroalimentación reforzadora o destructora. A continuacion voy a transcribir un articulo publicado por Tony Jackson en The Financial Times, 3 de diciembre de 1998.

A los pudieran pensar que crear valor para el accionista es muy sencillo en teoría. Todo lo que hay que hacer es disminuir la planilla, subir los precios y apretar a los proveedores. ¡Hala¡ tus ganancias se incrementarán, así como el valor de las acciones y sus titulares serán más felices.

Por supuesto, la vida real no es así. Las cosas se revuelven para morderte y también las personas. Maltrata a tus clientes y proveedores y te tratarán con la misma moneda. En la jerga, todos somos partes interesadas (stakeholders) y, a largo plazo, nadie continuará con el juego a menos que reciba más de lo que pone.

Todo ejecutivo que se aprecie lo sabe e instintivamente ajusta su comportamiento. Es instintivo porque la interacción de las variables es muy compleja y difícil de calcular. Pero ¿tiene que ser así?. ¿No es posible en la era informática construir modelos que predigan cómo reaccionarán los jugadores?. Algunos opinan que sí y lo llaman simulación dinámica. En el mundo de la industria se ha venido utilizado desde los años 60 para diseñar plantas químicas, petroquímicas, cementeras, eléctricas, etc.

Quienes no están tan convencidos de que esta técnica sea aplicable a la gestión empresarial aducen que existen elementos, que no pueden ser medidos por medio de programas informáticos. Los que defienden la metodología ponen varios ejemplos. Uno de ellos es el planteamiento de una congelación salarial. El ahorro de tesorería se puede calcular rápidamente pero no el de costes porque hay que tener en cuenta, por ejemplo, el nivel de servicio que dependen de la moral del personal. En respuesta a una congelación salarial las personas más capacitadas pueden dejar la compañía que los tendrá que reemplazar con otras sin experiencia. Los que continúan, desmoralizados, disminuirán su rendimiento lo cual perjudicará a los ingresos. Pero ¿cuánto?. Cierto que no se puede medir con precisión el impacto, pero preguntando a los expertos de la empresa, el Director de Recursos Humanos, por ejemplo, se puede llegar a tener una idea aproximada. Se puede empezar con el supuesto de que la congelación salarial incrementará la rotación de personal del 5% al 6%. Corra el modelo y compruebe si el coste supera al ahorro. Si la respuesta es que no, aumente el supuesto hasta el máximo nivel que en su opinión sea factible. Si la respuesta sigue siendo negativa, puede tenerse la razonable seguridad de que la decisión es coherente. Lo importante es que esta modelización intenta medir aspectos. Si sólo construye modelos de lo que está seguro, acabará describiendo únicamente una pequeña parte de la empresa. El pensamiento dominante tiende al olvidar los aspectos y por ello se tienen poco en cuenta. Como dice el profesor Sterman :"Hacer supuestos no es malo; la cuestión es si son razonables en relación con el objetivo. Si el nivel de moral disminuye, es normal que los mejores sean los primeros en abandonar la empresa, pero no disponemos de datos numéricos. Si debido a ello no le incluye en el modelo, se le está atribuyendo un impacto cero. Y este es el efecto que con toda seguridad es erróneo" Continúa el profesor Sterman afirmando que este campo está "explotando". "No se puede imaginar el desarrollo de un avión nuevo- continúa Sterman- sin utilizar la simulación. Dirigir una empresa es para sus directivos al menos tan importante como viajar en avión y rechazarían subir a bordo de uno que no hubiera sido probado previamente. En el futuro, diseñaremos estructuras organizativas como diseñamos aviones. En la actualidad los directivos son como los pilotos que tratan de mantener en el aire su avión aún en condiciones desfavorables. En el futuro, los ejecutivos no tendrán problemas para pilotar en buenas o malas condiciones meteorológicas. Cada vez serán más diseñadores de organizaciones y menos sus pilotos. Y cambiará por completo la naturaleza del aprendizaje empresarial y organizacional.

Finalmente, quiero proponer una metáfora. De la empresa como máquina a la empresa como organismo vivo, como parte de la naturaleza. El aprendizaje y el cambio desde esta perspectiva no consisten en suplantar cosas nuevas por cosas viejas. Más bien sería ir cultivando algo nuevo. En la naturaleza observamos que nada de lo que nace, de lo que se planta, comienza siendo grande. Todo nace pequeño y con el tiempo reemplaza a lo viejo. En la naturaleza no hay un único responsable o motor del nacimiento. El crecimiento es el resultado del juego interactivo de diversas fuerzas que básicamente se dividen en dos categorías. Procesos de autorefuerzo que generan el crecimiento; y procesos limitadores que le impiden o le paralizan. El resultado natural es la consecuencia de ambos efectos.

No podemos esperar que el aprendizaje y el cambio en una estructura natural surjan y se desarrollen de forma diferente a como lo hace la naturaleza en la que ya hemos dicho que todo nace pequeño. En la empresa es poco probable que tenga éxito un programa de cambio general, total. Habrá que comenzar por una semilla, un grupo piloto. Sabemos que este equipo avanzará muy poco si funciona bajo los principios de obediencia; y mucho si lo hace desde el compromiso personal y grupal. El sistema deberá tener elementos reforzadores. Que son los factores que auto refuerzan el aprendizaje y el cambio y que lo limitan. Para que un equipo piloto puedan enraizar los individuos deben tener un interés personal y directo en el proceso. A partir de aquí es normal que otros deseen formar parte de la red de personas comprometidas. También hay un factor muy pragmático: comprobar que el aprendizaje y el cambio funcionan y permiten obtener mejores resultados. El factor reforzador más importante de un programa piloto es oír a sus participantes que han encontrado formas nuevas de trabajar. La mayoría de nosotros prefiere trabajar con un grupo en el que hay confianza; la mayoría de nosotros prefiere acabar una reunión sabiendo que ha resuelto un problema importante; que se ha divertido. El entusiasmo es el principal factor de autorefuerzo, algo que creo ya no existe en la institución.

Tenemos que contar con la existencia de factores limitadores. Uno de ellos es el tiempo. El aprendizaje necesita tiempo y por eso no podemos esperar de estos grupos de cambio que sigan desempeñando sus labores normales y además aborden el trabajo del equipo piloto. Otro factor limitador son los cambios. El aprendizaje tiene que importar; estar relacionado con los intereses y con las preocupaciones reales de la organización y de sus miembros.

Desde el punto de vista directivo, tenemos que tener claro que el aprendizaje y el cambio no siempre empiezan por arriba. Es más, está demostrado que es más eficaz si se inicia en los niveles de "línea", de las personas que están más en contacto con el entorno exterior, con los mercados, con los clientes, con los competidores.

Finalmente la recomendación que me permito dar a los directivos es que enfoquen su tarea más como la de un biólogo que como la de un directivo tradicional. Somos parte de la naturaleza y ésta no necesita "agentes del cambio" ni "impulsadores del cambio". Los directivos pueden y deben ser los facilitadores del cambio, los que proveen elementos nutrientes a la tierra pero no pueden imponerle el ritmo ni cambiar las estaciones del año.

No me parece una casualidad que algunos de los que han contribuido mas a la teoría de la gestión a parte de ser eminentes filósofos de la inteligencia creadora han sido grandes aficionados a las plantas, flores, música y el arte en general como se pueden ver a través de sus publicaciones.

Otro de los requisitos para aprender es desaprender. Desde el punto de vista de los que tenemos responsabilidad jefatural quizá tengamos que desaprender funciones de mecánico y aprender las tareas de un buen jardinero.